Retenção de talentos

Altos índices de rotatividade não é interessante para nos negócios. Diante disso, o referido artigo traz estudo sobre retenção de talentos.

Alessandra Assis

2021-09-17 29 min read

Resumo: A retenção de talentos é um desafio para empresas em um cenário econômico globalizado e competitivo. E o quanto empresas desenvolvem e mantêm talentos é um indicador empresarial. O objetivo desta pesquisa é analisar a retenção de talentos como estratégia organizacional em empresas de diferentes portes e setores de Curitiba. Os objetivos específicos são: a) identificar políticas, práticas e estratégias de retenção de talentos; b) conhecer como a retenção de talentos pode contribuir para geração de ativo intangível, c) apresentar ferramentas de mensuração para retenção de talentos. E o problema de pesquisa: como reter talentos nas empresas? O método de pesquisa adotado é o hipotético dedutivo, com a técnica de pesquisa de estudo de multicasos e abordagem quali-quantitativa. Como instrumento da coleta de dados utilizou-se como técnica um questionário semiestruturado aplicado à 15 empresas e gestores. O artigo está organizado em 5 partes: 1) introdução e justificativa do tema, 2) aborda conceitos retenção de talentos, estratégias e a relevância o tema, 3) aborda a metodologia utilizada, 4) aborda a análise e discussão dos dados levantados e 5) as considerações finais. Pode-se obter como resultado que a retenção de talentos é uma estratégia organizacional que contribui para o bom desempenho da empresa, um indicador que fornece dados importantes para o gestor definir o direcionamento de estratégias e atingir resultados.  Pois apenas o salário não é uma estratégia suficiente para reter talentos e o valor das empresas depende cada vez mais dos intangíveis.

RETENÇÃO DE TALENTOS COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO MULTICASOS COM EMPRESAS DE CURITIBA

TALENT RETENTION AS AN ORGANIZATIONAL STRATEGY: A MULTI-STUDY WITH CURITIBA ENTERPRISES

Alessandra Ferreira de Assis

Autora, graduada em Tecnologia em Secretariado, UFPR, Pós-graduanda em Gestão e Negócios, IFPR Instituto Federal do Paraná

Marlene de Oliveira

Orientadora, graduada em Secretariado Executivo (PUCPR, Mestre em Integração Latino-americana, (UFSM) e Doutoranda em Educação (PUPCPR), docente do IFPR Instituto Federal do Paraná.

Palavras-chave: Retenção de talentos. Gestão de talentos. Recursos Humanos. Gestão.

 Abstract:   Retaining talent is a major challenge for companies in a globalized and competitive economic environment. How much companies develop and retain talent is an important business indicator. That is because they need to retain the people who have the knowledge they depend on so their performance is not compromised. Despite this, few small and medium-sized companies, with rare exceptions, have talent differentiators. The goal of this research is to analyze talent retention as an organizational strategy in companies of different sizes and sectors in Curitiba. The specific goals are: a) to identify talent retention policies, practices and strategies; b) identify how it can contribute to the generation of intangible assets and, finally, c) present measurement tools. Thus, this study is guided by the research problem: how to retain talent in companies? The research method adopted is the hypothetical deductive, with the case study research technique and qualitative and quantitative approach. As a data collection instrument, a semi-structured questionnaire was used as a collection technique, consisting of 10 questions to 15 companies and managers. The article is organized into 5 parts, the first part introduces and explains the theme, the second part has concepts about talent retention, strategies and the relevance of the theme, the third part addresses the methodology used. The fourth part deals with the analysis and discussion of the data collected from the companies and the fifth part ends with final considerations.

 Keywords: Talent retention. Talent Management. Human Resources. Management.

1 INTRODUÇÃO

No atual cenário econômico e globalizado, empresas precisam se manter competitivas para sobreviver. Para isso, elas devem adotar as melhores estratégias para gestão de pessoas a fim de reter talentos. Desse modo, o presente estudo aborda o tema retenção de talentos. Desde o início da pandemia, houve redução significativa do índice de pessoas trabalhando. Houve atividades que contribuíram para uma evolução desses índices, no período observado entre fevereiro e julho de 2020. Porém, ainda falta repor 88% das posições fechadas na pandemia, segundo IPEA (2020). Além disso, “poucas pequenas e médias empresas, fora algumas exceções que estão em um nicho que domina com altas margens, a maioria não pode ter diferenciadores de talentos significativos” segundo Levering (2010 p.169). E micro e pequenas empresas brasileiras, juntas, geram 27% do PIB (produto interno bruto) e empregam 52% da mão de obra formal do país segundo Sebrae (2011).

Ademais, práticas de recursos humanos influenciam na eficácia da empresa. No entanto, “a maioria dos gestores, até mesmo gerentes de recursos humanos, geralmente não sabem quais práticas de recursos humanos funcionam e quais não funcionam” de acordo com Robbins et al. (2010 p. 532). O quanto uma empresa desenvolve e retém talentos é um indicador empresarial importante para Gramigna (2007). Desse modo, o objeto de estudo é a retenção de talentos. O objetivo geral é analisar a retenção de talentos como estratégia organizacional em empresas de diferentes portes e setores de Curitiba através de estudo multicasos. Com relação aos objetivos específicos, são: a) identificar políticas, práticas e estratégias de retenção de talentos; b) conhecer como a retenção de talentos pode contribuir para geração de ativo intangível e por fim, c) apresentar ferramentas de mensuração para retenção de talentos. Mediante o exposto, norteia-se este estudo com a seguinte pergunta de pesquisa: como reter talentos nas empresas?  O método de pesquisa adotado é o hipotético dedutivo, com a técnica de pesquisa de estudo de multicasos e abordagem quali-quantitativa.

2 A ESTRATÉGIA PARA RETENÇÃO DE TALENTOS

Segundo o dicionário Michaelis on-line (2020 p. 1), “a palavra retenção, é de origem latina, lat retentio, -onis, significa ato de reter”. Enquanto o verbo reter significa “não deixar escapar das mãos, segurar; deter o curso de algo.” Ainda segundo dicionário Michaelis on-line (2020 p.1), a palavra talento é de origem latina, talentum, significa “medida antiga de peso dos gregos e romanos; moeda antiga greco-romana; habilidade natural para a realização de algo com destreza ou perfeição; dom; pessoa dotada de talento raro em determinada atividade.” Independente do contexto, a palavra talento remete a algo de valor. A palavra talento passou a ser usada na área de recursos humanos para se referir às pessoas que se diferenciam dentre as demais pela sua motivação, dedicação, empenho e trabalho duro que as levam à excelência no desempenho de suas funções segundo Santos (2014).

O papel dos recursos humanos teve uma mudança de papel ao longo das décadas, ganhando outras nomenclaturas na tentativa de melhor traduzir essas mudanças, sendo gestão de pessoas a mais conhecida.

 [...] os anos 1990 e a primeira década do novo milênio veem nascer uma área de recursos humanos mais enxuta e descentralizada, cujo papel assemelha-se a de um consultor para o restante da organização. No campo acadêmico, surge uma série de denominações que buscam captar esse novo momento: gestão estratégica de recursos humanos, gestão do capital intelectual, gestão do capital humano, gestão de talentos ou — talvez a mais popular de todas — gestão de pessoas. Outra tendência na área é a terceirização (outsourcing) das funções burocráticas, para que o departamento de RH concentre-se em tarefas que efetivamente tragam valor à organização. (ACADEMIA PEARSON, 2010, p. 15)

A análise de talentos é importante para definir quais competências precisam ser desenvolvidas de forma eficaz e reter colaboradores.

O talento se tornou moeda global na economia do século 21. Mas esta moeda pode desvalorizar à medida que as exigências do mercado de trabalho aumentam e os indivíduos perdem as competências que não utilizam. Para que as habilidades retenham seu valor, elas devem ser desenvolvidas continuamente ao longo da vida. Obter o melhor retorno sobre o investimento em competências requer a capacidade de avaliar a qualidade e a quantidade das competências disponíveis na população, determinar e antecipar as competências exigidas no mercado de trabalho e desenvolver essas competências de forma eficaz e que levem esses indivíduos a melhores empregos e por sua vez, os conduzam à uma vida melhor. Trabalhar para alcançar isso é assunto de todos.  (OCDE, 2012, p. 10)

Gestos humanos, atenciosos e inclusivos em relação aos membros de nossa equipe, nossas comunidades, nossos clientes devem se tornar nosso pão com manteiga e carne e batatas. […] Devemos parar de perder tempo com questões como raça, gênero e fazer com que a abordagem dessas questões seja uma, ou até mesmo, a peça central da missão e estratégia da nossa organização e avaliações de ações diárias. (PETERS, 2021, p. 6)

Um indicador que gera saída de colaboradores é a insatisfação.  E a satisfação pode ser mensurada de forma simples, através de feedback dos funcionários, usando perguntas objetivas e fechadas, com respostas dadas em uma escala de 1 a 5 segundo Robbins et al (2010).

No que tange à contribuição de retenção de talentos para geração de ativo intangível para organização, Hong (2006, p. 212) acentua "capital humano pode também ser descrito como as competências, habilidade de relacionamento e valores dos colaboradores." O mesmo autor aponta que cultura compõe o capital organizacional. Estes também são fontes de valor das empresas. Cada vez mais esse valor depende dos intangíveis e não pode ser mensurado no balanço, mas através de outras abordagens tais como Value Reporting e Intangible Research Center do professor Lev e o Balanced Scorecard – BSC. O BSC é mais conhecido e dentro perspectiva de inovação e aprendizado, a retenção de empregados ajuda a compor visão e estratégia da empresa nesse modelo. Portanto pode-se inferir que reter colaboradores contribui para geração de ativo intangível para as organizações e deve ser mensurado para melhor gestão.

 

2.1 As empresas

As empresas no Brasil são classificadas conforme receita operacional bruta (ROB) e número de empregados segundo Agência de notícias BNDES (2020).

Dentro dessas definições de porte mencionadas, existem ainda empresas denominadas startups. "Startup é uma organização dedicada a criar algo novo sob condições de extrema incerteza" para Ries (2011) citado por Miceli et al (2019, p. 18). Das 1.434 startups paranaenses, 422 são curitibanas, representando 29,42% do total. As startups paranaenses juntas, somam 12056 colaboradores e ocupam em média 2 a 5 pessoas. Apenas 29 (2%) ocupam mais de 50 pessoas segundo Relatório Startup - PR Sebrae (2021). Das 316.774 empresas em Curitiba, 285.022 são pequenas e médias segundo Data Sebrae (2020). Já a taxa de sobrevivência de empresas brasileiras ativas foi de 84% em 2018. Isso representa 3,7 milhões de empresas. Segundo o IBGE (2020), o Paraná está entre os estados brasileiros com as menores taxas de saída de empresas (15,9%) e maiores taxas de sobrevivência (84,6), no período de 2013 a 2018, houve redução de 382,2 empresas brasileiras ativas e de 2,8 milhões ocupados assalariados. Micro e pequenas empresas têm três vezes mais pessoas ocupadas que em microempresas individuais, entre familiares, empregados fixos e temporários, formais e informais. Menos de 2 em cada 10 pequenos empresários afirmam que tiveram que demitir cerca 2 funcionários CLT em média, nos últimos 30 dias do período da pesquisa. Outro dado é que houve empresas que contrataram funcionários, destacando-se as MPEs (15%) e em seguida os pequenos negócios (11%). MEIs foram as que menos contrataram (3%) segundo do Data Sebrae (2020).

 

2.2 Estudo multicasos

            A seguir o quadro com o perfil de quatro empresas.

De acordo com o quadro 2, perfil de quatro das empresas respondentes, podemos observar que a empresa denominada A é uma empresa de médio porte, startup / tecnologia, com 100 a 499 colaboradores.  A posição do(a) respondente é CHRO, Chief Human Resource Officer. Ele(a) é pós-graduado(a) e chegou nessa posição através de recrutamento externo. A empresa afirmou realizar retenção de talentos e que as habilidades extremamente valorizadas (peso 5) foram: produtividade, disciplina, honestidade, capacidade para resolver problemas. O segundo grupo de talentos muito valorizados: alinhamento com a cultura e valores da empresa, a prática de inovação e criatividade do funcionário, engajamento, humildade, conquistas e vontade de aprendizado constante.

No que tange às formas de reter talentos e recompensar colaboradores, a empresa propicia ambientes físicos de trabalho mais agradáveis, oferece maiores oportunidades de treinamento e desenvolvimento, oferece oportunidades de promoções e recompensas financeiras indiretas. No que se refere à administração de recursos humanos, a empresa afirma que usa práticas de Employer Branding, metodologias ágeis e que as políticas e práticas apoiam o plano de negócios da empresa. Ainda afirmou-se que o RH da empresa, contribui para a construção do capital humano da empresa como uma fonte de vantagem competitiva, consegue introduzir novas tecnologias nos processos de recursos humanos, tais como recrutamento online, formação e-learning, plataformas digitais com banco de dados com informações sobre talentos, oportunidades internas e de avaliação de desempenho. A administração de recursos humanos da empresa é mais estratégica, não é meramente operacional, burocrática e tática. O gestor e equipe conhecem as estratégias a curto e longo prazo da empresa e acreditam que o RH ajudou a empresa se destacar dentro do seu segmento. Sobre tendência e desafios em retenção de talentos e recursos humanos, levando em consideração o enfrentamento à COVID-19, na percepção do respondente, foi afirmado que as decisões serão baseadas em dados, a concorrência será maior e as contratações remotas e ainda a diversidade.

A empresa denominada F é uma empresa de pequeno porte, da área de Educação, possui entre até 9 funcionários e é administrada pelo próprio fundador, que possui mestrado ou doutorado. Com relação às características e talentos mais valorizados pela empresa, as extremamente valorizadas foram: alinhamento com a cultura e valores da empresa, empatia, cortesia, inteligência emocional, esforço emocional, a prática de inovação e criatividade, disciplina, atividades de networking, lealdade, sociabilidade, humildade, adaptabilidade, a capacidade de resolver problemas, certificações profissionais e engajamento. As habilidades muito valorizadas pela empresa foram: habilidade de comunicação escrita e falada, habilidade de comunicar-se em idioma estrangeiro e conquistas do funcionário. A produtividade é moderadamente valorizada.  No que tange aos recursos humanos da empresa, as políticas e práticas de RH apoiam parcialmente o plano de negócios da empresa, parcialmente conhece e usa employer branding e metodologias ágeis, em parte o RH é meramente operacional, tático e burocrático. Levando em consideração o cenário de pandemia, no que tange às tendências para retenção de talentos e recursos humanos, foi apontado processos seletivos longos, metodologias ágeis e tecnologia para home office.

A empresa denominada M, é do segmento de recursos humanos, de médio porte e possui entre 100 a 499 funcionários. O respondente é gestor, pós-graduado e chegou nesta posição através de recrutamento externo. As habilidades extremamente valorizadas pela empresa foram: honestidade, adaptabilidade, capacidade de resolver problemas e engajamento.  As habilidades muito valorizadas em um funcionário: alinhamento com a cultura e valores da empresa, a prática de inovação/criatividade, disciplina, lealdade, atividades de networking, comunicação escrita e falada, comunicação em idioma estrangeiro, sociabilidade, humildade, liderança, vontade de aprendizado constante, conquistas e certificações profissionais do funcionário. Produtividade, cortesia e inteligência emocional não são prioridade, pois, são valorizadas moderadamente.  Com relação às recompensas como forma de reter talentos, a empresa oferece maior autonomia, maiores oportunidades de treinamento e desenvolvimento, maiores oportunidades de participação no planejamento das atividades, promoções, bom ambiente de trabalho, melhores equipamentos para execução do trabalho, facilita o relacionamento com equipes estratégicas e a empresa compromete-se mais com a segurança e estabilidade no emprego.

Com relação à administração de recursos humanos a empresa entende que o papel do RH não é meramente operacional, burocrático e tático. Suas políticas e práticas apoiam o plano de negócios da empresa, ajudam os gestores do negócio a alcançar os objetivos, tem ajudado a melhorar a vantagem competitiva da empresa. Consegue rapidamente adaptar as práticas e serviços que prestam em função de mudanças externas, conhecem as estratégias da empresa a curto de longo prazo. As práticas de atração e retenção de talentos são bem alinhadas e conhece e usa de employer branding.   Consegue introduzir novas tecnologias nos processos de recursos humanos como tais como recrutamento online, formação e-learning, plataformas digitais com banco de dados com informações sobre talentos, oportunidades internas e de avaliação de desempenho. No geral, as pessoas do RH são afáveis/simpáticas no tratamento, os funcionários sentem-se em um ambiente seguro e podem confiar nas pessoas do RH.  No que diz respeito à tendências e desafios do RH, foi afirmado “proporcionar novas formas de desempenho de suas atividades e de desenvolvimento profissional” no que se refere à retenção de talentos. Quanto à métricas, “precisam ter indicadores de satisfação e experiência para medir engajamento”. E, como desafio e tendência de RH, “adaptação e personalização na tratativa com as pessoas.”

A empresa denominada N é de grande porte, do segmento finanças com 500 ou mais colaboradores. O respondente é analista, possui formação de nível superior completo e chegou nesta posição através de recrutamento externo. Os talentos extremamente valorizados pela empresa foram: produtividade, empatia e cortesia, alinhamento com os valores e cultura da empresa, a prática de inovação e criatividade, comunicação escrita e falada, honestidade, humildade, liderança, vontade de aprendizado constante, conquistas, certificações profissionais e engajamento.   Os talentos ou características muito valorizadas foram: disciplina, lealdade, atividades de networking, sociabilidade, adaptabilidade, capacidade de resolver problemas. Como formas de recompensas e de reter talentos a empresa apontou: recompensas financeiras além do salário, maiores salários, maiores oportunidades de treinamento e desenvolvimento, maior possibilidade de escolher em qual unidade ou setor da organização irá trabalhar, maiores oportunidades de promoções de carreira.  Com relação à administração de recursos humanos, a empresa adota benefícios flexíveis. Com relação à gestão de pessoas, os gestores da empresa despertam confiança e não medo nos funcionários. Quase sempre consegue monitorar bem toda a fase de crescimento dentro da trajetória de carreira de um funcionário.  

As pessoas na empresa são incentivadas a desenvolver um plano de desenvolvimento individual alinhados com os objetivos da empresa e com o apoio da organização.  Em parte, o RH desenvolve um papel estratégico na preparação de pessoas para transformação digital da empresa e usa metodologias ágeis. Sobre a retenção de talentos o profissional afirmou que “não é interessante para uma empresa perder talentos, ainda mais levando em conta o cenário atual e a dificuldade de inserir e treinar novos membros numa equipe”.         No que tange a indicadores e métricas para processos, pessoas/equipes e cultura afirmou que “ainda está em fase de adaptação com o modelo home office, e o modelo híbrido”. Ainda afirmou que “adaptar colaboradores ativos aos novos modelos de trabalho e entrega; aplicar conhecimento e treinamento a colaboradores novos em modelo virtual” como tendências e desafios para o RH.

 

3 MATERIAIS E MÉTODOS

O método científico adotado neste trabalho é o hipotético dedutivo.   Segundo Lakatos e Marconi (2017), o método científico hipotético-dedutivo é parte de um problema, ao qual se oferece uma solução provisória, uma teoria-tentativa, passando-se depois a criticar a solução, com vista à eliminação do erro. O tipo de pesquisa usado é a bibliográfica e a técnica de pesquisa é o estudo de caso. O estudo de caso é um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, podendo ser um único caso quanto de múltiplos. E a coleta de dados pode ser obtida mediante análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação espontânea, observação participante e análise de artefatos físicos segundo Gil (2002, p. 54-141).

Segundo Diehl e Tatim (2004), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A abordagem será quali-quantitativa. Se trata de um processo quanto ao tratamento dos dados com uma combinação da abordagem qualitativa e quantitativa.  Então, é qualitativa por envolver atividades de redução, categorização, interpretação dos dados e redação de relatório e quantitativa, por envolver uma análise de dados direta, matemática e estatística, realizada com ajuda de softwares, segundo Gil (2002). O questionário foi aplicado a empresas e gestores, diferentes segmentos e portes algumas empresas constavam na lista de melhores empresas para se trabalhar da GPTW (Great Place to Work). Foram elaboradas perguntas semiestruturadas, em formulário eletrônico, na plataforma survey monkey e enviadas por e-mail, perfil na rede social Linkedin ou WhatsApp dos gestores. Depois, foram determinados os itens mais relevantes ao nosso roteiro de pesquisa conforme as seguintes etapas: a) preparação da pesquisa; b) escolha do tema; c) execução da pesquisa, d) análise de resultados e relatório de pesquisa.

Para analisar como as empresas retém talentos, foi elaborado um questionário semiestruturado, composto de 10 questões, sendo 9 objetivas e fechadas e 1 aberta. As perguntas objetivas de múltipla escolha, caixa de seleção e duas com escala de valoração, onde não valorizo = 0 e valorizo extremamente = 5 e desconheço a prática = 0 e concordo extremamente = 5. O quadro 3 representa as perguntas aplicadas e estão enumeradas em sua ordem de aplicação.

De acordo com o quadro 2, perfil de quatro das empresas respondentes, podemos observar que a empresa denominada A é uma empresa de médio porte, startup /

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

A seguir os gráficos 1 e 2, representam o perfil dos respondentes da pesquisa em percentuais por porte de empresa e setor.

Com base no gráfico 1, observa-se que 47% são médias empresas, 40% são pequenas e 13% são de grande porte. E o gráfico 4, representa a maioria dos respondentes, (33%) são do setor de serviços, em seguida vem as startups (27%), finanças (20%), educação e comércio (7%) e recursos humanos (6%).

 A próxima tabela 2 é referente a pergunta sobre as características/talentos que as empresas mais valorizam, em escala de 0 até 5.

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Com base na tabela 2, observa-se que alinhamento com cultura e valores foi uma característica extremamente, muito ou moderadamente valorizada por todos os respondentes. E, no geral, é muito valorizada com a quarta melhor média (4,33) e 15 respostas. Apontando empenho das empresas no alinhamento dos colaboradores com a cultura almejada e valores para atingir seus objetivos, independentemente de porte.  O engajamento obteve a mesma nota, essas habilidades ficaram à frente até mesmo da produtividade (4,27), adaptabilidade 4,27), empatia, cortesia, inteligência e esforço emocional (4,20), perdendo apenas para honestidade (4,87). A segunda habilidade mais valorizada foi a capacidade de resolver problemas (4,47) e terceira foi a vontade de aprendizado constante (4,40). Diante disso, pode-se inferir que, no geral, as empresas valorizam muito as habilidades comportamentais, até mesmo mais que as habilidades técnicas e a produtividade dependendo da empresa.

A seguir a tabela 3 aponta sobre como as empresas recompensam para reter talentos.

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Com base na tabela 3, observa-se que para atingir objetivo de reter talentos, no geral (86,67%), empresas pesquisadas se preocupam em desenvolver um bom ambiente de trabalho. Isso reafirma a relevância apontada na teoria sobre estabelecer uma cultura positiva e humana, um bom ambiente de trabalho para reter talentos, criando um conjunto de valores que as diferenciam das demais, deixando-as mais competitivas. Oferecer maiores oportunidades de treinamento e desenvolvimento foi a segunda afirmação mais marcada (80%), apontando para esforço das empresas em desenvolver pessoas, que é um indicador empresarial e uma forma de reconhecer o valor dos seus talentos, fortalecer a cultura de aprendizado constante e, consequentemente, reter talentos.  Já oferecer autonomia e maiores oportunidades de participação no planejamento de atividades foi apontada por 73% dos respondentes. Um índice relevante que pode significar empenho das empresas em engajar os funcionários de forma interativa, visto que a segunda habilidade mais valorizada foi capacidade de resolver problemas e facilitar o relacionamento com equipes estratégicas foi marcada por 33.33% ou, ainda, pode estar relacionado à autonomia.

Maiores oportunidades de promoção de carreira foi respondida por 66,67%, que é um fator importante para melhorar os quadros de retenção. Ambientes físicos agradáveis, flexibilidade de horário obtiveram 60%. São características que contribuem para o desenho de boa proposta de valor e melhoria da experiência do funcionário com empresa, facilitando a retenção. Enquanto segurança e estabilidade no emprego, recompensas financeiras indiretas foram as menos marcadas (26,67%). Podendo-se inferir uma pequena parcela dos respondentes acredita que demitir deve ser o último recurso, têm um comprometimento com seus colaboradores mesmo em tempos difíceis. O que é muito positivo, pois reter e desenvolver pessoas é um indicador empresarial e altos índices de rotatividade aumentam os custos relacionados além de poder comprometer a qualidade dos produtos ofertados. Já outra empresa, de médio porte especificou que adota remuneração variável para recompensar talentos e outra empresa especificou que oferece valores.

A tabela 4 a seguir demonstra as afirmações sobre área de recursos humanos da empresa mais conectadas com o tema retenção e de acordo com grau de concordância, em escala até 5, onde concordo totalmente = 5.

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De acordo com a tabela 4 podemos inferir que, no geral, a maioria das empresas pesquisadas (acima de 70%), o RH assume o papel mais coeso com outros departamentos ou áreas, mais estratégico, pois as políticas e práticas apoiam o plano de negócios da empresa, ajudando a melhorar a posição competitiva da empresa. O RH não é meramente operacional, tático e burocrático (1,57). O que é muito positivo, inferindo-se que automatizam e/ou terceirizam tarefas mais burocráticas para se concentrar em tarefas que agregam valor à organização. 53,33% dos respondentes afirmaram que conhecem e utilizam employer branding, significando que se empenham em criar e manter uma imagem de empresa como boa empregadora. O que é positivo para retenção. Os benefícios flexíveis têm alguma adesão por parte das empresas (28% e 14 respostas). O que é um grande diferencial na retenção de talentos. 50% das empresas afirmaram que conseguem algo que é raro segundo Dutra (2017), que é monitorar bem todas as fases do crescimento, do início ao fim, nas trajetórias de carreiras profissionais, técnicas, administrativas e gerenciais. O desenvolvimento de carreira é fator que contribui para retenção. Já 42% das empresas, pode-se inferir que elas têm dificuldades em monitorar toda a fase de crescimento de carreira, devendo proporcionar maior clareza em todas as fases e trajetórias a fim de melhorar o quadro de retenção. Outros 42,85% de 14 respondentes afirmaram que conseguem formatar um sistema de remuneração competitivo. Diante disso, pode-se inferir que conseguem elaborar uma proposta de valor para o colaborador atrativa para seu porte. Essa afirmação obteve entre os respondentes uma startup de pequeno porte e médias empresas. Já os benefícios e incentivos não financeiros para retenção são pouco explorados pelas empresas (2,50). 15 respondentes 53,33%) têm práticas de atração e retenção alinhados. O que é importante para otimização de custos, melhoria da experiência das pessoas no processo e maximizar resultados. Tratar as pessoas com respeito e dignidade obteve a maior pontuação (4,27) e todos os 15 respondentes. Isso aponta que, no geral, as empresas acreditam na importância de estabelecer uma cultura organizacional positiva e humana, um bom ambiente de trabalho está contemplado na estratégia de retenção de talentos. Pois apenas o salário não é suficiente para melhorar o quadro de retenção de talentos.

A maioria dos respondentes (71%), acreditam que o RH tem ajudado melhorar a posição competitiva da empresa no mercado, reafirmando a mudança de papel, com foco tarefas que agregam valor à organização.

 

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 Na pesquisa foi delineado como objetivo geral analisar retenção de talentos como estratégia organizacional em empresas de Curitiba-PR de diferentes portes e setores, conhecendo estratégias, como a retenção de talentos pode contribuir para gerar ativo intangível e mensuração.

Obteve-se como resultado do estudo que investir em bom ambiente de trabalho é uma das principais estratégias utilizadas pelas empresas na retenção de talentos, independente de porte, pois apenas o salário não é suficiente para deter a alta rotatividade. Pois altos índices rotatividade elevaria os custos relacionados. Conclui-se que há empenho por parte de algumas empresas em criar e manter uma reputação como marca empregadora, o que contribui para melhorar os quadros de retenção.   Investir em retenção de talentos é uma estratégia chave para uma organização maximizar seus resultados e obter vantagem competitiva perante o mercado. Pois os ativos intangíveis tais como as competências, habilidade de relacionamento, valores dos colaboradores e cultura contribuem na composição de valor de uma organização. Então empenhar-se para manter pessoas do qual ela depende do conhecimento é mais vantajoso que repô-las ou perdê-las para outra empresa. Dessa maneira, para maior eficácia e decisões mais assertivas, a mensuração é essencial. Métricas facilitam a análise de quadros de retenção e de talentos e são fontes de dados para direcionar decisões e estratégias.

Conclui-se também que o RH, recursos humanos, assume um papel mais estratégico, dando suporte à organização como um consultor, de forma mais coesa com outros departamentos, com mais foco em tarefas agregam valor à organização, contribuindo melhoria de indicadores de desempenho empresarial como retenção de talentos. Portanto é importante identificar os talentos para colocar as pessoas no lugar certo, vincular recompensas ao desempenho no caso de remuneração variável. E a empresa pode definir seu próprio desenho de recompensas para tal, financeiras e não-financeiras, de acordo com seu porte.

 

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Segundo Gramigna (2007, p. 25) existem premissas de competências, uma delas é “conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos”.  O quadro a seguir apresenta algumas estratégias apontadas pela bibliografia sobre retenção talentos.

Com relação a reter colaboradores, o ambiente é importante. “Um excelente ambiente de trabalho é aquele em que se pode confiar na pessoa para quem trabalha, você sente orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem está trabalhando.” Levering (1997, p. 28). “Muito mais importante que as políticas específicas, é a natureza do relacionamento entre empresas e os empregados” para Levering (1997, p. 23). “Entre as qualidades mais prezadas no ambiente de trabalho estão: o respeito mútuo, o comprometimento, a confiança, o senso de justiça” segundo Sertek et al (2009, p.49).

Uma estratégia utilizada para recompensar a fim de reter talentos é a remuneração variável. Segundo Pampolini (2012) remuneração é composta por salário, recompensa e benefícios. Para Robbins et al (2010, p, 243) a remuneração variável “é um programa em que o plano baseia parte da remuneração do funcionário em alguma medida de desempenho individual e/ou organizacional”. O que pode gerar motivação para esforço extra por parte do funcionário, mas é importante vincular a recompensa ao desempenho. Pois pode gerar insatisfação e uma das expressões dela é a rotatividade de pessoas. Há correlação entre características do trabalho e satisfação. Já a relação entre satisfação no trabalho e salário pode existir para os pobres de maneira geral, mas quando o indivíduo alcança um nível superior de qualidade de vida essa relação some segundo Robbins et al (2010).

É um desafio para a gestão a retenção de talentos em um contexto de diversidade. Para Schmidt (2012) é necessário estabelecer um ambiente organizacional que permita troca de informações e trabalho em equipe com diferentes gerações, personalidades, posturas e expectativas. Para Robbins et al (2010) há dois níveis de diversidade: o nível superficial e o nível profundo. Uma cultura organizacional positiva e humana é uma estratégia que contribui para retenção de colaboradores. O caminho da excelência para Peters (2021) é uma organização humana, em que se cuida das pessoas, treinando-as, tratando-as com bondade e respeito, ajudando-as a se prepararem para o amanhã; insistindo para que todos os funcionários se comprometam em estimular o crescimento e cuidar dos seus colegas. E a cultura positiva enfatiza os pontos fortes do funcionário e recompensa mais que pune segundo Robbins et al (2010).

A gestão de competências deve ser observada para retenção de talentos mais eficaz e eficiente.  Pampolini (2013, p. 97) acentua “toda organização deve ter um conjunto de pessoas que contribuam com habilidades e competências para formar equipes de trabalho produtivas, eficazes e que alcancem os objetivos traçados e delineados. E ainda, é necessário “o alinhamento dos colaboradores, formulação adequada de missão e valores, um processo de gestão de competências que permita a empresa atingir resultados econômicos de forma socialmente responsável” conforme argumenta Sertek et al (2009, p.50). A empresa deve reter talentos conforme habilidades e conhecimentos do qual ela depende para não se tornar obsoleta, e então dessa forma, não perder sua capacidade de desempenho segundo Drucker (2002). E “um indicador de desempenho empresarial é a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas” para Gramigna (2007, p.14). Reter pessoas implica em conhecer melhor as pessoas e suas expectativas. Dutra (2017, p. 235), afirma que “cada vez mais as pessoas, tomarão decisões sobre suas vidas profissionais a partir de valores, família e compromissos sociais, e cada vez menos, a partir de salários e status.”  A fidelização de pessoas nas organizações estará cada vez mais nos detalhes e a soma delas farão a diferença na retenção.

Uma estratégia para auxiliar na retenção de talentos é o employer branding. Boas práticas de RH geram boa reputação, transmitindo confiança, àqueles candidatos sobre a procura e manutenção de colaboradores, reduzindo a rotatividade e custos relacionados.  As empresas competem entre si para ter os profissionais capacitados, a guerra dos talentos. Nesse cenário, as empresas precisam se empenhar para reter os talentos. A estratégia do employer branding é baseada na forma como potenciais colaboradores e internos interagem com a marca da empresa, sobretudo como marca empregadora, representando uma forma eficaz de desenvolver o aumento no capital humano, alinhamento de valores, cultura, propósito e uma possível vantagem competitiva na perspectiva dos colaboradores, auxiliando na retenção de talentos segundo Stocker et all (2020), Santos (2017) e Doria (2020).

Outra estratégia para retenção de talentos é a proposta de valor para colaborador, usada em conjunto com o employer branding. É um pacote de benefícios tangíveis e intangíveis. Então a cultura da empresa é divulgada, assim como os direitos e deveres do colaborador e o conjunto de benefícios. A proposta de valor para o colaborador ou EVP (employee value proposition), é um conceito com origem no marketing usado em recursos humanos em que a empresa se compromete em entregar um emprego diferenciado, através da formatação de um bom ambiente de trabalho, remuneração adequada e desenvolvimento de carreira e, em troca, o empregado também terá um valor justo a ser entregue ao empregador segundo Gurgacz (2019), Doria (2020) e Santos (2017). "O employer branding está relacionado à identidade, a imagem e atratividade organizacional, a lealdade à marca. O employer value proposition, proposta de valor para o funcionário, com a imagem que as empresas querem ter de empregadores ideais" para Doria (2020, p. 36). Treinar e desenvolver pessoas contribui para retenção de talentos. Pois a organização que investe em aprimoramento das qualidades e competências de seus colaboradores contribui para a criação de uma forte relação com eles, impactando na retenção de talentos para Azeredo (2019) e na geração de ativo intangível para Hong (2006).  Outra questão é que gestão de pessoas tem novas formas de trabalho como desafio, havendo a necessidade de flexibilização das condições organizacionais para obter melhores quadros de atração e retenção e, dessa forma, favorecer o desenvolvimento profissional segundo Dutra (2017). Outra estratégia segundo Tran et al (2021) para auxiliar na retenção de talentos é o employee experience, que significa a experiência do funcionário. Essa estratégia usa o conceito de design thinking na solução de problemas complexos de forma interativa, melhorando a experiência do funcionário e quadros de retenção. É uma nova abordagem que se afasta do modelo de gestão de RH tradicional e foco em apenas resultados, ao invés disso promove o engajamento.

Outra estratégia são os benefícios flexíveis, que “são aqueles os quais os empregados têm a opção de escolha entre os benefícios disponíveis, de conformidade com o que mais acha interessante do seu ponto de vista ou necessidades no momento” segundo Marras (2012, p.168). Os benefícios flexíveis são um diferencial na retenção de talentos e podem ser adotados por empresas de qualquer porte e setor, mas com desenho diferente para Kerber et al (2012).

No que tange à mensuração, a retenção de talentos pode ser analisada sob a perspectiva do índice de rotatividade. “Um alto índice de rotatividade resulta em altos custos para recrutamento, seleção e treinamento” para Robbins et al (2010). Portanto deve ser gerenciado e para isso, o autor aponta para a seguinte fórmula usando como dados o número de admissões, demissões e funcionários:

 

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